土耳其航空 去對手不去的地方

土耳其航空 去對手不去的地方

本文摘自11月號《EMBA雜誌》

敢去對手不去的地方，土耳其航空衝出一片天。去年一月，英國國家廣播公司BBC評論，成立於1933年的土耳其航空，不過10年前還是一家微不足道、虧損連連的國營航空公司，2003年開始轉為民營後，公司有了脫胎換骨的表現。

現在的土耳其航空是全球第15大航空公司。過去10年來，公司的飛機數目成長至三倍，乘客人數增加到四倍，目前航班範圍廣及98個國家，為全球第一。

在英國知名航空服務調查機構Skytrax的年度調查中，今年，該公司再次被乘客票選為歐洲最佳航空公司，且是連續三年獲得這個獎項。

從量切入 擴增航點

土耳其航空從「量」切入。今年二月，財星雜誌曾分析，在很多同業掙扎著求生存，能省則省的時候，土耳其航空卻野心勃勃地大幅擴展。根據公司網站的數據，2003年時，公司飛行的目的地城市為104個，現在增加到217個；去年總共服務超過3,900萬名乘客，比三年前足足增加了1,000萬名。

財星雜誌指出，土耳其航空的數字看漲，得利於土耳其的經濟成長和觀光業成長。現在，土耳其一年有3,500萬名觀光客造訪。去年，光是第一大城伊斯坦堡就吸引了950萬名觀光客，在歐洲的熱門程度僅次於倫敦與巴黎，在全球城市中排名第五。

其實土耳其的國內觀光市場也很大。

土耳其擁有7,800多萬人口，是全球排名前20的人口大國。國民有一半的旅遊活動屬於國內性質，他們幾乎都是公司的當然乘客。無論來自國外或國內，觀光客是土耳其航空的一大活水源頭。

地理位置 十分優越

此外，土耳其航空也善用了公司的地理位置。去年12月經濟學人雜誌(Economist)報導，西歐是全世界最大的國際航線市場，而絕大部分的西歐城市都在土耳其航空總部所在的伊斯坦堡四小時的航程內，因此公司占盡了天然優勢。

不只西歐，對歐、亞、非三洲的許多城市來說，伊斯坦堡都在三到四小時的航程範圍內。從匈牙利、西班牙到法國的國營航空公司，不是關門就是減班，官方仍有49%持股的土耳其航空，則狠狠抓住了歐洲對手所丟出來的機會。

從質搶進 貼心攬客

土耳其航空還從「質」切入。從911事件發生之後，再經過金融海嘯的洗禮，許多航空公司的成本項目，能砍的全砍了。以美國聯合航空公司為例，不要說經濟艙已經不再免費提供餐點，乘客要吃個小三明治都得自行掏錢購買，連頭等艙的咖啡都改以即溶咖啡取代，乘客罵翻天。

土耳其航空知道，追求品質也是衝高營收的一個途徑。公司的商務艙除了座椅可以完全躺平，特定航班還有主廚在機上掌舵料理。為了突破空中備餐的限制，公司的空廚先在地面做好八成準備，主廚最後再在機上以有限的爐具與刀器完成餐點。當乘客可以自行挑選牛排的熟度，由廚師現做上菜，大部分的乘客都很開心，想當然也增加了他們再次搭乘的意願。

講求品質不代表公司不把關成本，事實上正好相反。土耳其航空執行長柯迪爾(Temel Kotil)今年五月在接受中東的海灣商業雜誌(Gulf Business)專訪時指出，公司在增加航班的同時，也在降低成本。

過去幾年，公司的成本維持不變，比對手低了許多，一來是因為土耳其的勞動力便宜，二來是因為公司利用了最新科技提高生產力。

舉例來說，公司機隊的平均機齡為6.6年，是全歐洲最年輕的，幾乎只是歐洲對手平均機齡的一半。新飛機比較不耗油，讓公司得以在油品這個最大支出項目守住低成本。公司今年再次向波音公司下單了幾十架新飛機，繼續保持年輕機隊的策略。

經濟學人雜誌報導指出，土耳其航空看上非洲這塊處女地，雖然已經飛行33個城市，還計畫持續開疆闢土。針對非洲航線，公司刻意選用小型飛機，而且航班頻率低，容易隨著乘客人數多寡彈性調整。

名人代言 抓住眼球

成本都經過精打細算，再以較低風險的方式投入。

為了搶到乘客的注意力，2010年開始，土耳其航空不惜花重本打廣告。公司砸大錢請到美國職籃紅人小飛俠布萊恩(Kobe Bryant)，以及阿根廷足球巨星梅西(Lionel Messi)合拍廣告。他們俏皮的演出在YouTube網站上累積了超過百萬瀏覽人次。廣告令人留下深刻印象，成為公司的一塊鮮明招牌，被放在公司網站的首頁。

要達到公司為自己所設下的目標，成為全世界最佳航空公司，現在談論做不做得到或許還太早。不過，公司1 5,000名員工，從土耳其政府對業界鬆綁到現在所繳出的成績單，證明了公司的努力方向無誤。

根據公司的財報，土耳其航空去年營收增加了26%，達到86億美元，淨利更大幅成長了將近60倍，達六億美元。

這個數字就跟公司選擇固定飛往索馬利亞一樣，乍聽之下有點嚇人，但卻是真的。

【2013/10/30 經濟日報】  

銷售談判 別急著出價

銷售談判 別急著出價

吳育宏/管理顧問及銷售講師

「價格議題」是通往成交的必經之路，但是並非所有業務員都能適當拿捏進入價格談判的時間點和方式。

當客戶的購買訊號出現，後知後覺的業務員沒有及時採取行動，就讓成交的良機流失；但是操之過急的溝通方式，卻可能帶來反效果。

舉例來說，買賣雙方就產品規格、服務內容做了詳細的討論，客戶大部分的問題也都獲得解答。此時，急於成交的業務員會主動提起價格議題，希望趕快跨過最後一道關卡，以順利取得訂單。

但是在銷售談判中，「主動」出價的人其實處於相對「被動」的位置。因為在拉鋸的過程，交集點往往落於雙方各自期望價格的中間值。率先出價的談判者，等同於率先往前跨出一步，最終交集點(成交值)通常也離自己較遠、離對手較近。所以在每一次出價、還價的過程，看似主動的人其實處於被動，看似被動的人其實掌握了主動。

基於這樣的因素，好的業務員應該表達對成交的期待與渴望，但是不主動出價。經由重述成交對雙方的好處，來鼓勵、引導客戶主動提起價格議題，最理想的狀況就是由客戶先行出價。

先出價的買方(客戶)，等於優先向前跨出一步，在價格上釋出讓步空間。此時聰明的賣方(業務員)該做什麼呢？就是不必急著產生結論(共識)，而是再次穩固、合理化「新的立場」。也就是從對我有利的新起點，展開下一次的溝通。

既然客戶往前走了一步(出價)，買賣雙方改變後的相對位置（期望價格）已經更利於我方。讓客戶出價後多做陳述，如同引導他站穩新的立場；同時業務員也暗示賣價不易變動的理由，進一步鞏固自己舊有立場。一來一回之間，業務員就在塑造對自己有利的談判賽局。

議價是銷售活動最重要的臨門一腳，也是業務員最有挑戰性的工作之一。不擅長議價的業務員，即使耐心、細心的經營出良好客戶關係，但是在銷售成績上也可能不如人意。懂得拿捏談判距離與溝通角度的業務員，則可以在銷售活動的後期創造豐收成果。

所以成功的業務員表面上顯得被動，實則處於主動；另一方面，他們總是讓客戶贏得面子，自己則是贏了裡子。銷售談判真是一門藝術，不是嗎？

【2013/10/30 經濟日報】

淺談上海自由貿易試驗區

淺談上海自由貿易試驗區

劉惠雯、沈麗雅/安永聯合會計師事務所稅務服務營運長、執業會計師楊建華及經理

隨著全球經貿一體化，世界各國更加重視建立區域及雙邊戰略夥伴關係，並希望透過建立超級自由貿易區以解決各項貿易問題。考慮到中國商務法規、外匯監管條例、金融政策等各方面之情況，上海自由貿易試驗區(自貿區)設立之意義，可視為如同1980年代在深圳設立特區，在特定區域內首先進行開放創新試驗，除可減低政策試行過程中的風險可能帶來的影響，同時，也為中國加入新一輪的國際貿易競逐做準備。

上海自貿區是建立在上海綜合保稅區所涵蓋28平方公里的土地上，具體範圍包括以外高橋地區為核心，再加上洋山港臨港新城以及浦東機場保稅區。前幾年上海已把這個區域整合成上海綜合保稅區以統一管理。

2012年該區的貿易總額高居各海關特殊監管區域之首，其銷售額及工商稅收，占全國所有海關特殊監管區域之比重均超過50%，已註冊跨國企業總部近200家，國際貿易結算中心達20個，無論在管理經驗還是貿易活躍程度上，上海綜合保稅區較其他海關特殊監管區域具有非常顯著之優勢，被選為中國第一個自貿區亦理所當然。

上海自貿區與其他現有經濟特區或新區最大的不同在於其不是靠國家給予的特殊租稅政策及當地政府的財政補貼，或針對特定區域做開放來運作，而是以一種全新之自由港試驗經濟模式對外開放。

有關改革開放政策的重點主要包括：

一、深化金融及外匯領域之開放創新：

中國大陸經濟改革開放的數十年間一直透過提供各種優惠政策以吸引外商投資，從外匯的角度，近年來也逐步推行了一些鬆綁的政策，可是真正的自由貿易必須以金融自由為前提並允許資本的自由流動。

為嘗試解開此障礙，方案提出在自貿區內建立獨立的外匯管理體制以便利貿易及投資，同時將試點實施一系列的政策鼓勵跨境融資和資金管理。包括允許區內人民幣在資本項目下自由兌換、跨境使用、金融市場利率市場化等以擴大人民幣在貿易、投資、保險等領域的使用；並透過金融市場對民營資本與外資之開放以及金融商品創新，以滿足如同國際交易平台上貿易和服務、投資、融資的需要，為自由貿易提供活水和媒介。

二、擴大投資領域之開放並簡化投資管理：

方案特別規定擴大投資開放，其涵蓋金融、航運、商貿、專業、文化及社會服務等領域，並提倡區內暫停及取消對投資者資格要求、股權比例、經營範圍等限制, 以營造有利各類投資者之平等市場環境。

對外商而言同等重要的是，區內暫停執行涉及外資企業的部分法律三年，以實施准入前國民待遇的方式和負面清單管理模式,只要不屬於國家限制及禁止的行業領域，外資均可進入，且僅需報備即可。這措施徹底改變以往對外商投資的管理模式，由過去注重事先審批，轉為注重事中、事後監管，這也勢必推動中國行政審批之改革。

三、寬鬆的海關監管政策：

與現行的海關監管區域「先申報、再進區」的政策不同，上海自貿區將允許企業將貨物直接入區，實施「先進區、再申報」的監管方式，以此簡化國際中轉、分撥等業務的進出境手續；甚至，在滿足一定條件下區內可以開展直接的買賣交易。

從稅務的角度，政策中並未提及實施優惠的企業所得稅稅率，這顯示上海自貿區之重點在於提倡「全新的制度改革與開放」，而非提供「傳統特區的租稅優惠」。然而上海自貿區內實施「企業與個人資產評估增值可分期繳納所得稅、個人股權激勵可分期繳納所得稅、融資租賃出口退稅與免進口環節增值稅」等稅務政策，在一定程度上也提供了未曾在中國其他區域實施過的稅務優惠政策。

總而言之，中國身為全球具有重要影響力的經濟體之一，繼深圳前海的金融創新政策之後，上海自貿區預期將會為中國帶來積極的影響。上海自貿區提供更開放的投資領域，實施更靈活的金融、外匯、海關、行政管理等措施，對於現有或正計劃在中國投資的外國投資者而言都非常值得深思並進一步探討籌劃的空間。

2013-10-29工商時報

新型態管理－雲端服務維運的挑戰

雲端服務維運的挑戰

黃永婷、殷書庸/勤業眾信聯合會計師事務所協理、副理

2011年4月亞馬遜(Amazon)的雲端服務EC2(Elastic Compute Cloud)發生異常，起初為網路故障造成，但雲端存儲服務(Elastic Block Store-EBS)備援複製時的中斷，造成連鎖性故障，連帶使客戶網站速度減緩或存取失敗，突顯雲端服務管理易忽略的漏洞。

雲端運算發展熱絡，使得資訊資源的集中化、虛擬化、共用化得已落實，也凸顯雲端服務管理的重要，應從特性規畫維運管理。

在資源可動態配置的雲端環境中，應先辨識管理重點，除了思考將舊有系統整合至雲端，也要考量如何滿足標準、控管、系統介面、轉換整合等細節。雲端服務除了技術層面，也須考量敏捷性、靈活性、可擴展性和彈性等服務屬性，以提供更穩定、具彈性的服務及更佳的客戶服務水準。

比如，因雲端服務虛擬化的設計及具彈性、擴充性的服務屬性，須仔細考量服務管控的範圍是複雜的數台伺服器或是單一伺服器中的部份資源，予以獨立、完善的管控。

跳脫孤島式的管理思維

雲端管理可從終端用戶、服務、資源三個層級考量，避免產生孤島式的管理困境。

對終端用戶來說，著重在事件問題發生的因應處理、服務報表的呈現、服務目錄的提供、收費帳務的計算。

再來，是服務提供的考量，從服務之間如何介接溝通、動態容量規畫的需求、服務效能與可用性的監控、安全與法規的保障、出帳的計算模式以及使用者經驗的分享提供來分析管理。

最後是底層資源管理，雲端服務的提供須藉由資源的彈性配置來支撐，及透過資源的使用分配、最佳化的方法及資源實際提供服務的效能監控與量測管理。

企業也須搭配可模組化的分析整合工具，以應用系統的角度管理資源，包括：

{         自動化

自動化服務供應、資源配置，將應用系統和資源達到完全虛擬化的部署，以達成資源使用最佳化。

{         流程重新設計

針對動態的雲端環境修改標準作業程式，例如，在虛擬主機的回復程式得考量不同的組態配置下，應有不同的重建機制。

{         虛擬容量管理

即便是按時計價，容量需求的規畫仍依客戶的需求有所不同。因此容量管理不但需要動態管理，容量使用的趨勢分析亦有必要。

{         考量應用系統

應用層資源是一對多及多對的關係。為有效地管理雲端，維運作業應著重對終端用戶的服務設計、請求及交付。

{         端點到端點的服務管理

雲端服務是即時動態分配又具彈性的組合，將服務提供至任何端點。因此監測服務水準應在虛擬和實體資源中從應用層向下延伸到網路層。

新型維運模式

雲端服務管理包含服務的簽訂與修改、品質、效能、可用性、消費使用及相關成本的測量，皆需有效方法管理。有五個管理功能：

　1.服務的規畫及工程管理

依不同的商業驅動因素，預測評估服務的需求，並轉換成技術性的設計與開發計畫。

　2.技術管理

雲端的維運作業是建立在基礎設施和服務交付的技術上，如此才可對複雜的基礎設施(實體及虛擬)和平台進行檢測。進一步發展與虛擬基礎設施管理相關的技能，以處理更複雜的事件、問題管理。

在雲端服務發佈前，進行完整的設計和測試活動。

　3.應用系統管理

主要涉及雲端應用系統內容的控管。應注意在設計雲端應用系統時，權衡軟體與虛擬主機管理程序的相容性、虛擬化的效能影響，軟體版權在虛擬環境中的使用與管理，與技術管理團隊的溝通協調，以助於瞭解基礎設施的故障對應用系統及終端用戶的影響。

　4.雲端維運作業管理

重點是雲端環境日常作業管理，應考量執行備份和批次作業時，須符合國內外法規、政策；檢視控管系統的升級及安裝政策，避免意外錯誤，影響同一組雲端環境的使用者及其他的服務；虛擬主機的回復機制應基於組態。

　5.服務台

雲端環境的客戶服務須靈活具廣度，以解決多樣化的應用系統和服務組合需求。以雲端為基礎的服務台應包括：

{         派單能力，能有效且正確地將客戶的需求分配到對應的應用系統服務團隊。

{         服務台人員技能的廣度，以便瞭解客戶遭遇的跨技術領域問題。

{         使用已知錯誤資料庫，加速執行初步解決方案。

{         對客戶主動溝通，告知事件發生可能影響服務運作的衝擊及範圍。

更重視客戶滿意度

雲端計算是服務導向式的IT管理服務，主要區別是必須提供完善穩定的服務。從這五項功能的規畫管理，進一步了解維運作業的職能及其配套流程，提供有效率的維運模式。

因服務虛擬化、資源共用化的特性，雲端服務的維運管理方式需考量其服務屬性。透過具有功能、流程和工具的綜合性結構規畫，針對虛擬環境管理，提供雲端服務維運敏捷性和靈活性的規畫，以協助管理、維運完善穩定的雲端服務。

2013-10-18工商時報

創業一點零－與通路商談判的四大成功關鍵

與通路商談判的四大成功關鍵

林家泰/微型及個人事業支援與輔導計畫顧問

就微型事業而言，商務談判最重要的因素是什麼？很多朋友都認為，「信任」是非常重要的條件，卻忽略了大部分的談判，並非在相互信任的條件下進行。

許多微型事業在開拓市場時，跟通路方往往都不認識，根本不可能把信任當基本條件，那麼該如何進行？根據筆者多年的通路談判經驗，認為要先掌握人際關係、籌碼、節奏以及情報搜集等四大因素，才能衍生出後續的信任感，並且觀察對方弱點，進而提升談判技巧。

任何通路不論規模大小，我們最終要面對的是人，而非企業或機器。試想，當你對一個人有好感，跟對方合作的意願自然就會提升。更甚者，你也許會願意給對方較大的彈性或通融。

既然「人際關係」在商務談判中扮演重要的角色，我們就一定要學習如何讓對方在談判前先對我們產生好感，進而喜歡，再進展到信任。

要建立好的「關係」其實很簡單，只要做到認同、傾聽、讚美、直視、微笑、主動關心，對方就很難有討厭你的理由，並且還能削減在談判桌上的負面互動。

還有哪些做法可提升與對方的關係？提供以下幾點給大家參考：先建立情感，並仔細聽出對方讓步的訊息；不要談太多理性話題，多聊感性的事，並討論未來願景；不要輕易破局或攤牌，小心弄巧成拙；展現情感與同理心，再請對方小幅度的讓步；花時間瞭解對方的豐功偉業或得意事蹟，找到對方心中最在乎的事物等。

有了第一層的關係後，接著就要找出談判籌碼，最簡單的定義就是「對方想要的」及「對方害怕的」。籌碼的功能在於談判的過程中，作為彼此條件交換及讓步的代價，所以，擁有較多籌碼的一方，在談判桌上相對有利，也更容易擁有談判的主動權。

一般普遍認為，微型事業在通路談判的弱點就是籌碼較少，但是少有少的方法，最簡單也最快的方法就是結盟。

結盟分為同業結盟與異業結盟，所謂的同業結盟最常見的例子就是團購，意指一群買方結合訂單，向店家爭取較優惠的購買條件；而異業結盟則是整合不同的產品或服務，結合各自的優勢為彼此加分。

有了籌碼，就能順勢掌握談判節奏，試探對方的底線與得到讓步，同時避免被時間或是急迫性所牽制。和談判對象採取相異的策略，對方如果被動，就採取積極做法，反之亦然。幾次下來測試對方的反應，就能了解對方談判心態，並掌握主控權，更能有效達成交易。

最後，再透過情報搜集，提高談判成功率，並複製成功經驗。在談判桌上，千萬不要輕易相信對方所說的話，多接觸市場消息，經常設身處地思考對方與自己透過談判能獲得的好處與效益是什麼，不僅能避免自己成為談判桌上的輸家，更有機會促成雙贏或多贏的局面。

幾年前，我認識一個單親媽媽，為了想要有更多時間陪伴孩子，就在公司合併調整之際，選擇領了一筆退休金，創立手工皂的小事業。因為純手工製造，產量不大，就透過網拍和一些社區的小型通路販售。

在和通路夥伴談生意前，她總是先閒話家常閒聊一番，讓彼此間的關係更深一層，往往對方都會主動給她優惠的條件。

後來，這位單親媽媽還整合了精油、花草茶和模型公仔等幾個微型事業的朋友，共同找出加值合作的方式及日後能帶給通路的效益，不僅讓業績提升，也多了談判籌碼。

接著，她還主動和一些通路洽談，利用通路間彼此的競爭，果然找到有力的通路，幫自己也幫合作夥伴談到頗佳的上架條件，也爭取到源源不絕的訂單。

這個實際案例告訴我們，微型事業不要擔心自己的優勢不如人，而是要積極動腦筋讓自己的優勢可以發揮，並主動透過合作的方式增加談判籌碼，才是微型事業與通路談判聰明加值策略。

2013-10-18工商時報

Atari －吸引賈伯斯上門找頭路的企業

用創意獵人才－吸引賈伯斯上門找頭路的企業

Nolan Bushnell /本文摘自時報出版新書《尋找下一個賈伯斯》

不是雅達利(Atari)找到賈伯斯，是我們讓賈伯斯容易找到我們。一家好公司，本身就是每週七天、ㄧ天24小時的活廣告。Nolan Bushnell在1971年成立全球第一家遊戲機公司Atari，有遊戲機之父美譽，他也是蘋果創辦人賈伯斯的第一位雇主，賈伯斯請益的良師。

1970年中期，雅達利與眾不同的環境，讓創意人才得以發揮與成長，這些人也成了公司的活招牌，他們經常談論雅達利的業務、產品，但大部分談的是在這家公司做事多有趣。

例如，雅達利的產品是電玩遊戲，也把大廳設計得像電玩遊樂場，布置了紅木和蕨類，就像進入一座奇特的叢林，而非一家公司。這也幫助創造我們的形象：一個讓想像力奔馳的地方。讓人人都能玩，且愛上那些遊戲，又告知他們的朋友，創造口碑。

雅達利做的每件事都反映一個有趣、動人的工作環境，最明顯的是在貨物裝卸區週五舉辦的啤酒狂歡會。狂歡會備有幾桶啤酒、一些披薩，並播放音樂，有時會花50美元請一個樂團來現場表演。

狂歡會是為了獎勵達到銷售目標的人，並讓最高階主管到生產線新進人員聚會，這對全體員工甚具意義。

這些聚會變成公司文化的同義詞，後來也邀請我們考慮錄用的人才參加，讓我們有機會在輕鬆的環境下觀察人，更重要的是，讓對方有機會感受這家公司多有趣。

若想要找到有創意的員工，就該展現你的創意。公司形象要不就是一個招募人才的活廣告，或具有負面的公關效果。

取個有趣的企業名、頭銜

想想一家公司的名稱，當年，賈伯斯在奧勒岡州一個社區農場兼差打工，吃果素，他認為「Apple」聽起來既和平，又對使用者友善，反映了他們對於電腦的理念。當他們宣布選擇這個公司名稱時，卻備受爭議。

一般認為，公司名稱應該莊重，如「Hewlett Packard」(惠普科技)或「International Business Machines」(國際商業機器公司IBM)，至於「Apple」？真俗！但後來，「Apple」這個名稱大大有助於創造及維持這家公司的創意形象。

在蘋果公司史上，這名稱內含的趣味性深植於全公司，蘋果的形象也被小心地培育成「一家製造時髦產品的時髦公司」，這個形象很快變成自我實現的預言。

把公司當成活廣告，這個概念若做對了，有助於維持一個創意生態系統，吸引有創意的員工和喜歡創意的顧客。

另一種向外界展現公司富創意且有趣的方法，是使用奇怪的職務頭銜。

加州的鞋業公司TOMS以「每賣出一雙鞋就捐贈一雙鞋給需要鞋的貧童」的事業模式聞名，該公司沒有傳統職務頭銜，創辦人Blake Mycoskie的頭銜是贈鞋長(Chief Shoe Giver)，還有Shoe Glue、Straight Shoeter等頭銜。

這些頭銜並非針對特定職務功能，多是取諧音之趣，例如Straight Shoeter發音近似strategist，是Mycoskie的助理，Shoe-per-Woman發音近似superwoman。

另一家以自身為活廣告的公司是線上零售商Zappos，恰巧也賣鞋子。

造訪該公司網站，點選「工作機會」欄，進入Zappos家庭部落格網頁，會看到「Zappos家庭音樂影片」(Zappos Family Music Video)，張貼員工搖呼拉圈、做後空翻、裝扮成熱狗和番茄醬瓶、玩玩具槍大戰、卡拉OK比賽、吃奧利奧比賽等趣味照片，這類活動是該公司文化的元素。

Zappos被評選為全美最有趣的工作環境之一，吸引大批人上門應徵工作，平均每100名應徵者，只有一人獲得錄用。

獨特的生態系統

生命與生活中很重要的一個層面，是創造一個合適的生態系統，你的價值觀是什麼？熱情、怪癖是什麼？怎樣的氣氛與環境令你感到自在適性可以發揮？這些特質將定義個人的生態系統。

公司也有生態系統，反映了執行長、高階主管及最早雇用的幾十名員工所作出的選擇，公司的生態系統也變成本身的活廣告。

一家公司頭幾個元老級員工形成種仁，以這些種仁為核心，塑造企業文化。十幾個人就足以形成公司運轉的動能，過了這個人數，日後再進入公司的其他人大概都會順從前面的人建立的文化。

不過，有些公司會出現一、二個異端或離心份子，若不及早處理、改變，甚至除去，他們很可能會形成一個毒莢，進而成長成公司內有害的樹枝。

我曾經試圖改變整個公司的DNA，1992年買下南加州一家公司，生產有趣產品但文化很糟糕，公司已經連續五年衰退，多數創新人才都已經離去。買下公司後，應該解雇90%的員工，但我沒這麼做，最後整個公司生態系統染了毒害。

營造祕密文化

人們喜歡祕密，創意工作者尤其喜歡祕密；祕密有趣，引人想像，為公司文化增添興奮感。蘋果等一些公司向來喜歡增進這種祕密文化。

例如，電玩遊戲業者動視暴雪公司(Activision Blizzard)和藝電公司(Electronic Arts)，極力隱藏它們下一波革命性遊戲產品的新特色，它們的員工很喜歡這種「我們什麼都不能說」的神祕感。

在中學時代，你被獲准知道某個祕密時，會感到興奮刺激；及至成年，這種祕密知悉者的興奮刺激感依舊不變。

2013-10-18工商時報

紐約.東京.停看聽－樂天模式 重燃日本棒球熱

樂天模式 重燃日本棒球熱

楊珮玲/專欄作家

紐約洋基隊今年球季表現不佳，讓許多球迷很悶；在日本，最年輕球團「東北樂天金鷲」隊(TOHOKU RAKUTEN GOLDEN EAGLES)贏得所屬聯盟冠軍，則重燃日漸沉寂的棒球熱。

樂天金鷲引起的話題，不只在於好球員或好教練，更在於成功的營運模式，徹底扭轉了日本球團和球隊商業運作，短短九年帶給日本球界重大衝擊。

「樂天模式」起初被日本球界視為瘋狂，但現已是許多職棒運作標準模式，也是商學院教材範例。

樂天金鷲成立於2004年，主場在只有100萬人口的日本宮城縣仙台市，當時宮城縣連個像樣的職棒球場都沒有，許多日本中老年球迷也沒聽過球隊背後支持企業「樂天」的名字。比起其他歷史悠久、財力雄厚的日本職棒隊伍，樂天金鷲天時地利人和都有許多不利之處。

但樂天金鷲自一成立，就採取三點重要營運方式和概念改革：從收入多元化、正確定價方式和組合、深耕在地球迷凝聚力，希望建立新的球團運作模式。

在收入多元化上，許多日本球隊都仰賴轉播收視費為主要收入來源，但樂天金鷲認為要有健全收入，需像美國大聯盟把球場和球團一體經營，因此樂天金鷲成立後就和宮城縣交涉球場所有權。

雖然當時須花相當多的經費改造和修繕球場，但所帶來的廣告交涉力量和在球場進行各式周邊活動的彈性，成為樂天金鷲後來重要的收入來源，可充分配合廣告主的需求做廣告看板，在球場販賣好吃又便宜的便當滿足球迷，以及在球場辦露營，球場附近辦海灘戲沙節、啤酒夜等，滿足球迷。

同時，樂天金鷲深知定價是維持財務健全的重要因素，四年前就在日本職棒首次引進彈性價格制，同樣座位在淡旺季有六種不同價位。他們也大幅擴充不同種類的座位到21種，特高價或包廂座位給企業招待用，但也提供便宜的座位給孩童。最重要的是，樂天金鷲沒忘記當地球迷的支持，是球隊最大的驕傲和動力。

去年起，他們推動東北六縣計畫，今夏他們的球衣上寫著比起「樂天」名字大十倍以上的「東北」(TOHOKU)字眼，緊緊抓住附近球迷的心，安慰了許多二年前在地震中受到重創的東北居民的心。

樂天當初成立時，所屬的日本太平洋職棒聯盟球隊平均每隊每年赤字在40億日圓左右(約合台幣13億)，球隊大多不在意赤字，因為他們認為成立球隊帶來的品牌廣告效應就超過了這些赤字。

當時大家預測，樂天這麼新的球隊起碼每年會有70、80億日圓的赤字。

但樂天金鷲成立第一年收入就有73億日圓，還有小幅營業利益，之後每年赤字都不到聯盟隊平均值的一半，讓其他日本球隊驚訝，進而帶動日本球隊營運改革的風潮。

日本職棒近年受到職業足球瓜分球迷及娛樂方式多元的影響，支持人口和到球場看球的人數都面臨挑戰。

但樂天金鷲借鏡美國大聯盟像洋基隊等的運作模式，加上特有的地緣因素和策略而奏效。

不過正如所有職業運動面臨的課題一般，如何平衡財務經營健全和運動魂，避免過度商業化，是樂天金鷲的下個挑戰。

持續贏球的意志力和毅力、球員的專業表現、教練的調度等，都是球魂的具體表現。

人人都愛看「小蝦米搏大鯨魚」、「灰姑娘成公主」的逆轉故事，但人們也期待小蝦米成為大鯨魚後，不要失去奮鬥精神，灰姑娘成為公主後仍保有純粹之心。

今年對洋基失望的紐約球迷，也很渴望曾獲27次冠軍的洋基找回以前的小蝦米或灰姑娘的奮鬥精神。

　2013-10-16工商時報