三星 台商最怕對手

三星 台商最怕對手

記者戴瑞芬／專題報導

10年前，有人問到三星的挑戰時，當時台積電董事長張忠謀只回了一句話：「我不擔心」。今年，張忠謀再度回應老問題時卻表示，一年前三星還沒有進入「雷達區」，但現在已是「很亮的一點」；他強調，三星是可畏的對手。

三星的確是台商公認最可怕的對手，其產業供應鏈以垂直整合方式，在智慧型手機、液晶電視、DRAM、液晶面板等領域搶占世界第一，將許多國際一流大廠如蘋果、諾基亞拋在後頭，也嚴重威脅到台灣廠商。特別是台灣重點扶植的兩兆雙星產業──LCD跟DRAM，受到三星的摧殘最嚴重。

三星是台灣電子業最怕的對手，它的一些爛招數(如擔任面板反托拉斯的汙點證人)也讓人不喜歡，但它的成功絕對有值得台商學習的地方。

研發經費 高於台灣政府

三星最讓人佩服的地方首先是「逆勢操作」的勇氣和智慧。2008年，南韓和台灣同樣受到金融海嘯衝擊，當時面板廠友達的獲利還高過三星，但現在，情勢逆轉，不只面板，台灣的DRAM和手機全都被三星打趴了。

三星在逆境中崛起，前工研院院長、生物技術開發中心董事長李鍾熙認為，關鍵在於三星對研發的投入毫不手軟。2006年、2007年，三星集團CEO李在鎔連續兩年以「集團企畫長」的身分帶著主管參訪工研院，李鍾熙說，「李在鎔那時候很年輕，已經在預備接班前做策略的學習，讓我印象很深刻的是，三星當年的研發經費46億美金，相當於1400億台幣。這筆研發經費的規模已經比台灣整個政府部會機構加起來的研發總額，還要多50%。」

今年政府的研發經費加起來不過950億台幣，還比不過六年前的三星一家企業。三星每年研發經費占總支出的20%絕不縮水，今年更高達2500億台幣，台商根本望塵莫及。

贊助三太子 躋身國貨

三星不僅有很強的研發企圖心，在廣告、行銷上的投入，也毫不手軟，最重要的是它能打破慣例，創新行銷手法。像這次倫敦奧運，三星就贊助「電音三太子」到倫敦為中華隊加油，表演者吳建衡並在觀眾席上拿著三星平板電腦秀國旗。此舉雖然遭到部分國人批評「不愛台灣」，吳建衡卻回應說：他被上百家台灣企業、單位拒絕並看不起，不懂為什麼要拒絕三星的雪中送炭。

試想，當一大堆台灣官員呼籲「愛用國貨(HTC)」時，三星此舉卻是 四兩 撥千斤，打出一場漂亮的行銷戰。事實上，根據英國《衛報》的報導，日商松下、台商宏碁和三星都贊助倫敦奧運一億美元，但三星在媒體上的曝光度卻遠勝前兩家電子品牌大廠，顯示三星不只是財大氣粗，也有創意。奧運會開幕式上，「豆豆先生」拿著三星S5830彈鋼琴；在隨後的舞蹈表演中，只見三星Galaxy S III和Galaxy Note滿場飛舞。大陸媒體形容：三星導演了奧運史上最牛的一次置入性廣告。

從三星的壯大，看台灣科技業競爭力下滑，儘管科技界抱怨三星獲得南韓政府傾力支持，對台灣產業是不公平的競爭。但晶圓光電董事長李秉傑認為，三星可怕又可敬的精神在於：在每個關鍵點，三星都能做重要的策略改變；「台灣應該像三星一樣，思考贏的策略，找出適合自己不一樣的路，才有機會獲得最大的成功。」

三星如何搶到八個第一

科技業重量級法說會最近 一兩 周正陸續登場，最熱門的話題圍繞著業界公認的敵人──來自三星的威脅。一提起三星，科技大老們共同的形容詞不是「抓耙子」，就是「可怕的對手」。三星從製造端到品牌終端垂直整合， 大打行銷戰、專利戰、衝市占，讓台商付出不少 代價，但痛定思痛，台商究竟記取多少教訓？

三星在全球科技產業已經拿下八個第一！包括平面電視、Android智慧型手機、大型LCD面板、AMOLED面板、DRAM、NAND Flash、SRAM，以及手機CMOS(影像感測器)。雖然不情願，但不得不佩服，在IT產業自創品牌HTC的宏達電董事長王雪紅透露「其實蠻欣賞三星廣告行銷策略，也影響宏達電改變機海專注精品。」

行銷戰 直接面對終端消費

王雪紅五月底在大陸看到三星行銷是邀請畫家用Galaxy Note作畫，當場列印出來送人。「同樣有筆，HTC只會宣傳口號，很難讓用戶切身感受。而三星行銷卻十分貼近使用者和消費者。」

HTC智慧手機品牌在暢銷全球後紅回台灣，其實很少被提及最早是從國際大廠PDA的ODM(原始設計製造)代工起家，後來才轉入自主品牌。因為切入產業鏈的方式有ODM的影子，所以HTC的行銷一向憑藉著運營商定制的B2B 2C策略(賣方透過交易平台再給買方)，不像三星是產品直接面對終端消費者的B 2C模式。

在重慶一手催生電腦城的台商，石橋舖數碼廣場總經理林恩慕指出，賣場在銷售智慧型手機時，光看HTC螢幕頂多4.7吋，消費者總會抱怨連收個郵件都要滑半天，無法一目了然；但三星手機螢幕一上市就是5.3吋，消費者稱讚手機上網比電腦還方便。林恩慕說，行銷如果貼近終端消費的需求，往往能小兵立大功。

專利戰 防衛侵權也排擠競爭

全球手機第二季銷售量上周剛出爐，三星正慶祝衝出9040萬支的好成績，遙遙領先蘋果iPhone 2890萬支，高興的還不到兩天，24日蘋果控告三星侵犯智慧手機與平板電腦專利判決大勝，不但三星最熱賣的Galaxy S3恐將下市，更糟的是牽動後續的專利戰，對智慧型手機市場投下震撼彈。

前工研院院長，生技中心董事長李鍾熙說，「三星產業供應鏈垂直整合，是最大的優點，也會是致命的弱點。」三星掌握終端產品跟系統，但也面臨必須跟自己的客戶競爭。

不過，三星與蘋果僅管互控抄襲吵得不可開交，但專利戰戰火掃射，台商也無法倖免。去年六月三星指控友達與其客戶三洋電機、宏碁、明基所進口與銷售的LCD產品侵害多項專利權，台灣廠商同樣捲入與三星的專利權訴訟。

雖然後來友達也反控三星侵權，吵了大半年才握手言和，友達與三星簽署和解及專利交互授權合約。

整併潮湧現 台商不缺席

事實上專利訴訟在科技業商戰中是很常見的，不過就像是核彈一樣，打下去不一定對自己有利，但躺著也可能不幸中槍。

「遇上了三星，無疑是步兵連遇上了大軍團。」全球最大記憶體模組公司金士頓創辦人孫大衛分析，即使是台積電，對上三星都算是中小企業，短期內規模無法抗衡，因此政府如果再不協助產業進行整併及整合，台灣產業恐將率先出局。

「趨勢大師」大前研一表示，在ECFA之後，台灣下一步應該要走國際化，不能以在中國大陸賺了錢就滿足，要有往世界跨出一大步的大志。他建議，趁現在不景氣，買下跨國企業，把招牌擦亮一點進軍世界，「這對台灣會是一條捷徑」。

成功收購日本矽晶圓廠CM半導體矽晶圓事業群的中美晶董事長盧明光，因為跨國收購過15家企業的成功案例，被稱為是「購併天王」。

盧明光最厲害地方不在併吞別人，而是能讓被購併的公司起死回生。「沒有別的，只有一個大原則：賣掉非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說，重新改造失敗企業，必須用「共利」與員工同享盈餘。

小米機 創新商業模式

在大陸以「高規低價」造成搶購風潮的小米機，打著蘋果供應鏈製造，價格只有蘋果的一半，一上市半年內就狂銷三百萬支，連大陸手機第一品牌華為都追不上，更遑論宏達電。資深媒體人楊方儒指出，小米機的成功是以網路公司創新商業模式，跟三星憑藉的是技術垂直整合有很大的不同，值得台灣借鏡，才能找出適合自己發展的商業模式，而不僅只能追逐三星。

前聯發科財務長，現任小米科技財務長喻銘鐸指出，小米機行銷的成功在於貼近消費需求，每周舉辦網路論壇投票，從使用者意見出發，把重要意見更新至手機作業系統，「跟三星的行銷策略是異曲同工。」

從台灣轉戰北京不到一年，喻銘鐸看台灣科技產業「問題不在三星的強大，只是三星凸顯了台灣缺乏品牌，也缺席新興科技產業的窘境。」他認為三星最值得台灣科技業效法的地方在於立志成為世界第一，所以「三星也會是可敬的對手，台灣應該做好五年、甚至十年來打敗三星的準備。」

三星垂直整合 控研發與品牌

在1997年亞洲金融風暴時還負債百億美元的韓國三星，如今卻成為全球最大的電腦記憶晶片廠、液晶電視廠，去年Q3更戰勝蘋果拿下全球智慧型手機龍頭。今年，三星還將連續第3年蟬聯全球科技業營收霸主。三星為什麼能？而台灣輸在哪裡？深入科技產業20年的資深媒體人林宏文歸納，三星有五大競爭策略值得台灣借鏡。

林宏文指出，三星跟台灣產業最大不同的地方，在於產業鏈垂直整合關鍵技術及品牌，等於掌握微笑曲線的兩端；而最令人佩服的地方是三星慣用五大競爭策略，從放低身段學習，進而合作模仿，最後超越並驅逐對手，不但成為全球電子業少不了的合作夥伴，更是公認最可怕的對手。

策略一 挖角台積電的人才學

在三星集團最高作戰指揮中心裏，第二代掌門人李健熙經常強調：「一個天才可以養活十萬人」，為了跟台積電搶奪全球晶圓代工產業龍頭寶座，三星2008年出動行政專機「打包帶走」台積電前資深研發處長梁孟松和20餘名菁英，讓台積電董事長張忠謀氣到跳腳提告。

「三星國際化很強，22萬名員工有一半以上都不是韓國人，不同國籍都有。反觀台積電，百分之九十都是台灣人。」林宏文說，三星延攬全世界一流人才，是基於「十名一級圍棋手也無法戰勝一名一段高手」的考慮。

不僅如此，三星每年提供上百億新台幣獎學金，大量派遣公司員工到歐美、中國大陸在地學習。近年跨國專利訴訟不斷，三星就因為派出的上百名工程研發人員對各國法律與規定都熟稔，如今這些人都已成為三星在官司訴訟中的防禦攻擊主力。

策略二 地域專家的情報學

　三星外派人才被要求必須在地化，像是駐台灣的主管都要會講中文，這跟以往日本或歐美公司派來台灣的幹部，即使待得很久，還是不會講流利的中文，形成強烈對比。

林宏文說，「作品牌，這種做法非常重要，市場調查親自做，第一手最好。」像宏達電過去在歐洲打市場，是透過電信營運商，宏碁也一樣。正因為台灣製造廠對終端客戶、市場需求都不夠了解，所以很難針對消費者的需求，推出有吸引力的產品，像做電腦的宏碁想跨行賣手機就做得很辛苦。

「三星的在地化制度，非常值得一提的是地域專家，」林宏文說。從1990年起，三星每年挑出2、3百名優秀員工派駐全球80幾個國家，時間至少一年，至今已累計四千多位的地域專家；「他們是當地市場的種子部隊，是三星未來切入市場的決策核心。」

策略三 只做第一的市場學

三星當年打敗SONY，搶下液晶電視龍頭寶座，就是先集中資源在研發上，用不到SONY一半的時間，開發出液晶電視技術，然後又用SONY三分之一的價格搶市，因此一出手就吃下全球LED電視九成以上的市場。

「三星垂直整合的優勢，是藉由品牌優勢，消耗掉自己關鍵零組件的產能，此舉不但縮短新產品推出的時間，而且可以大幅降低產品售價。形成研發和品牌的良性循環，」林宏文說，三星不僅在上游掌握電子產品四成以上的關鍵零組件，如面板、記憶體、快閃記憶體與電池等；在下游同時又深耕品牌與通路，可以快速組合出兼具平價及設計感的產品。

此外，三星也很敢砸錢做宣傳。光是倫敦奧運，三星就砸了一億美金贊助，還出錢讓台灣電音三太子去倫奧。三星是最善於運用奧運，進行品牌行銷的廠商，從1988年漢城奧運會起，三星就成為奧運國際性贊助廠商，長期贊助運動員及奧運活動。三星在行銷上的策略，就是不惜代價在短時間內成為市場一哥，把對手擠出市場。

策略四 七四制突顯的組織學

三星為了搶世界第一，第二代掌門人李健熙說過一句名言：「除了老婆孩子不變，一切都要變。」在改變世界之前，三星先動手改變自己，先革自己的命。當韓國大部分企業上下班都是「朝九晚五」時，李健熙卻要求三星員工「七點上班、四點下班」，四點下班後，他要求員工必須去學外語。提早上班，下班後學外語這兩件改變，曾經造成不少三星老幹部離職，但李健熙卻毫不動搖地堅持推動。

多年之後，日本經營大師大前研一在比較三星和SONY的興衰時，就特別提及兩家公司對於幹部外語程度的重視程度不同。三星錄取新幹部要求的英語檢定標準是TOEIC(多益)900分，晉升課長的標準更提高到920分；相形之下，SONY晉升課長只需要650分。

策略五 不景氣加碼的投資學

即使DRAM產業連虧10年，即使金融海嘯面臨虧損，三星還是堅持每年約1800億元的研發費用從不縮水。林宏文指出，電子業尤其是半導體、DRAM、LCD，一定是要長期砸大錢蓋廠投資新技術，「台灣在2007電子業製造是最高峰，友達的獲利還超越三星跟LG。但08年金融海嘯後，台廠不再投資，一個產品世代跟不上，整個產業就完了。而三星卻在不景氣的時候，投更多錢，景氣轉好時就變得更強。也因此在金融風暴後，三星電子逆勢成長，市值一度高達1102億美元，超越半導體龍頭英特爾。

林宏文指出，三星強勢而起，台灣輸在品牌實力太弱、企業規模太小、同質性太高，加上政府擔憂「圖利財團」而沒有全力奧援。「許多上市公司早就應該合併，而不是把賺錢的部門分割獨立，這只會讓大老闆好處占盡，股東利益被稀釋。」當年著眼於員工分紅，釋股可以激勵員工，但如今時過境遷，林宏文痛心：金雞母分割出去後企業越變越小，違反目前的市場趨勢。

面對逆境，林宏文認為，台灣產業應該強化上下游的產業結盟關係，尤其積極合併收購，擴大經濟規模，如此才能充分利用人才、技術、資金等。

三星能 台商為什麼不能

文／紀麗君

在世時瞧不起三星的賈伯斯，曾經嚴辭批判三星只會模仿抄襲，而他萬萬想不到，在他過世後不久，2012年第一季，三星的智慧型手機賣出4690萬支，已經超越蘋果的3510萬支，令世人刮目相看。

最新出版的《商業大鱷Samsung》詳細剖析三星這隻電子大鱷魚的發跡與致勝之道，並從過去的發展歷史中觀察三星在電子戰場上，如何發揮「快、狠、準」的經營策略，一一將對手(包括台商)打倒出局。

現在，三星內部全力對抗頭號敵人蘋果，在抗蘋政策中，三星高層早已對所有員工放話說：「不當第一，你們就去死吧！」三星的企圖心與實踐力，全球都在看。

經營策略一：快 決策快、研發快

電子商品日新月異、更迭快速，想要在市場搶占先機，比的是誰的速度快，無論是研發速度、決策速度，甚至是掏錢買權利金的速度，都要拚秒殺。《商業大鱷》舉兩個三星為爭取與先進大廠合作與授權的機會，花錢不手軟的實例，藉以說明三星能在電子競賽中出類拔萃的關鍵。

實例：砸420億元買3G專利

三星為切入3G、4G相關手機及設備市場，決定以最快的速度取得3G相關技術與專利，因此，領先很多同業，支付新台幣420億元給擁有最多3G專利的高通(Qualcomm)。在取得3G專利授權後，隨即領先許多歐美手機同業，推出3G手機；同時更進一步開發4G LET的技術。如今，三星不僅在3G手機已取得龍頭地位，在接下來4G技術上，更已走到最前端，未來，別家企業要想發展4G，甚至還要取得三星的技術授權。

實例：付不合理權利金搶DRAM技術

2000年，美國Rambus公司制定第一代Rambus　DRAM規格時，當時三星、英特爾及美光都被要求支付權利金，當其他公司聯手控告Rambus時，三星為了在DRAM研發上領先業者，選擇支付不合理的高額權利金給Rambus。而後，訴訟結果出爐──各廠商都不需要付權利金給Rambus，但是，由於三星及早掌握技術，在Rambus DRAM市場已經吃下一半以上的市占率，這也奠定了三星日後在DRAM技術及量產上，能夠遙遙領先美國、日本、台灣等競爭者的基礎。

經營策略二：狠 兵不厭詐、這是戰爭

韓國人強悍、陰狠的民族性，不僅在籃球、跆拳道、世界盃足球等運動場上表露無遺，在商場競爭上，更發揮得淋漓盡致，今日的三星電子能重擊世界頂尖高手SONY、NEC、NOKIA……，甚至進逼手機龍頭蘋果，靠的就是「狠」字訣。以電子業界最懼怕的美國反托拉斯法為例，台灣面板廠友達、奇美、華映，以及日本夏普、日立等公司都先後吃盡苦頭，但市占率最大的三星電子卻能全身而退，不但沒有罰款與刑責，還趁機重擊同業，拉開三星在業界的領先幅度，把競爭者遠遠拋諸在後。

三星在反托拉斯官司中致勝的關鍵之一，在於三星早已深入研究反托拉斯法，由於高層非常清楚三星很難擺脫美國司法部的指控，因而決定坦白承認，並扮演「污點證人」、「告密者」的角色，主動供出其他參與聯合壟斷價格的公司名單，將同業間談論到面板售價的時間、地點等相關資料，都詳細提供給美國司法部，協助反托拉斯法快速完成調查，輕易將競爭同業送進監牢與高額罰款，三星電子則毫髮無傷，打了漂亮一仗。

這個結果令其他競爭者憤恨不平，因為無論在面板、DRAM、NAND Flash(快閃記憶體)等關鍵零組件，三星電子都是全球市占率最高的企業，而且三星還是主導價格的操盤者，但面板反托拉斯案的判決結果，卻讓真正掌控價格的人逍遙法外，反而是小老弟們一個個啷噹入獄，間接奠定三星龍頭地位。

針對上述案例，《商業大鱷》一書指出，台灣許多企業對於國際法令不僅不熟悉，甚至不在乎，對後果的嚴重性也沒有深入研究與警覺，以致讓對手有機會重擊，這些都值得只知埋首技術、商品研究的業者深思。

經營策略三：準 知己知彼、百戰百勝

「知己知彼、百戰百勝」是中國老祖宗的智慧，但在電子商品競賽中，能實踐這個中國智慧的代表，卻是南韓的三星。

全球3C廠商都想知道消費者要什麼？但很少有人能夠精準抓到消費者的脾胃，針對這一點，《商業大鱷》一書特別提到三星內部推動「地域專家」制度。所謂地域專家，是三星花了20多年的時間，累計派了4000多位公司菁英赴全球80多個國家「生活」。這些三星的菁英代表赴各國生活一年，學習當地語言，融入當地生活，再將各國的人文、風土、民情等回報給總公司。

這個實施長達20多年的制度，使得三星企業對各國的了解，很可能是全世界企業中最徹底的。這也難怪，三星大軍所到之處，幾乎每項產品都能做到世界第一。

而三星精準的遠見還表現在公司對外的兩大策略──「親敵」、「產能調節」上。

「親敵」是先與龍頭產業合作，一邊取經，一邊挖出其技術與經營精髓，待自己壯大後，再一一回擊；「產能調節」則是下單給外部供應鏈，以掌握周邊競爭者的虛實(成本、技術)，待自己可生產後，立即拋棄供應商。

多年來，從DRAM、快閃記憶體、液晶面板、手機等龍頭產業，包括SONY、NEC、東芝、富士通到蘋果，全都吃過三星的虧，《商業大鱷》指出：相同的故事情節不斷重覆發生，這些電子大廠萬萬沒有想到，當初低頭來跟自己取經的「徒弟」，如今竟然這麼出色，甚至還把「師傅」打敗了。