服務 細微處更動人

服務 細微處更動人

許建隆/國立暨南國際大學管理學院助理教授

在微利時代，競爭只會愈來愈激烈。以往那種提高產品質量、降低生產成本以確保獲利空間的作法，變得令人失望。

特別是當科學技術變得相對成熟穩定後，市場上的好產品比比皆是，消費者也被訓練得更精明、變得比以往更挑剔。

競爭力，不再由主導產品質量和生產流程的賣方決定；競爭力，是買方市場，由顧客所主導。也就是說，讓顧客滿意的服務成為企業強化市場競爭的致勝關鍵。

某種程度上，產品創新、升級仍然是票房萬靈丹。不過，代價不低。首先須投入一組人力與資源進行市調與研發，再來是一連串的宣傳與推廣；生產和行銷成本的大量投入，無非是希望產品能像iphone或鴻海的60吋電視一樣，大賣到缺貨。

只不過，這樣的幸運兒愈來愈少見。《破壞式的創新》一書中提及，許多消費者並不需要最新最好最多功能的產品，更多時候，只要東西夠用(good enough)就好。

這樣的消費思維，遇到景氣低迷，或是M型社會從中產階級滑落到收入偏低的階層(這些人占大多數)，就會蔓延開來。

相較之下，把錢花在提升服務，推崇顧客至上的理念，不僅經濟實惠，而且後續效應看俏。調整一項服務流程或增加一項服務措施，最大的花費是訓練人力服務到位的時間，那樣的時間成本和研發、製作一項新產品的費用相比，微不足道。

這並不是說，產品質量可以放在一旁不理會，只要專門做服務，特別是售後服務就好；那是本末倒置。

由質量引發的維修或抱怨問題，不是服務而是干擾，對於競爭力只有負面作用；不重質量只重售後服務，絕不是企業該追求的創新方向，也不是顧客會滿意的來源。讓產品質量維持在滿意的水準、技術保持在夠好的狀態，把80%的時間花在服務創新上，才是王道。

80%是個感覺沉重的數字，但是，當你了解維持服務品質是個動態的過程，必須隨時隨地依據消費者的需求和市場變化調整服務內涵時，你就能明白這並不是要企業一次用完，而是細水長流，不斷累積；漸漸就能變成以20%的時間達到80%的效益。

服務創新並不是大企業或大品牌才適用，小餐廳照樣辦得到。有一回，我去日本一家小店吃拉麵，在我坐定後，服務人員隨即把一個大小適中的籐編籃放在我的腳下，示意我把外套和手提包放在籃內，隨即蓋上一塊乾淨有質感的厚棉布。

原來，日本的拉麵店座位空間不大，手提包沒有地方放，放在腿上難免會被拉麵湯汁濺到，手提包也容易吸附食物的味道；籐編籃加厚棉布的成本很低，可是換來的回流率卻很高。

另一次是到小餐館吃四川菜，我把隨身的外套放在椅背上，服務人員隨即過來在我的椅背套上防塵袋，解釋這樣做可以預防送菜時菜餚的湯汁噴到外套；防塵袋用的布價格不高，請商家裁縫的做工也不複雜，費用低微，可是從消費者那裏收到的好感度卻高深。

服務創新講究的不是花大錢換取消費者的青睞，上述那種體貼入微、打動人心的小舉動，讓消費者自然放鬆，享受一頓美食，同時也避免糾紛，才是服務創新的原意；這樣的做法，適用於任何型態的服務業，而且投資報酬率讓人滿意。

【2013/05/15 經濟日報】