三大挑戰 決定台灣家族企業興衰

三大挑戰 決定台灣家族企業興衰

林瓊瀛/資誠企管顧問公司執行董事

台灣家族企業占企業總數七成以上，據調查，未來五年可能面對最大的挑戰有三個：持續創新、吸引適合人才、關鍵人才留任，過程中，如何將戰績輝煌老臣的時間與職責重心，由衝鋒陷陣轉為核心協助，讓家族企業內部資源得以傳承，是成敗關鍵。

台灣家族企業多數於民國3、40年代陸續崛起，堅持到今日的許多家族企業也來到第二或第三代接班的轉捩點。為求生存或更豐潤的利潤，許多家族企業於80年代陸續轉往大陸或鄰近亞洲國家發展。

然而，近年大陸勞動力成本提升、經濟產業結構轉型，以及回台政策誘因，企業商業版圖發展策略發生主被動改變，台商遷往東南亞國協或回流台灣之趨勢漸顯。

這些有著一群胼手胝足重臣的台資家族企業的經營者與員工，同時面臨策略轉型、家族接班，以及協助舊臣適應新經營與生活環境之複雜情勢。

資誠PwC調查涵括台灣的全球1,952家家族企業發現，台灣家族企業未來五年可能面對的最大挑戰是持續創新、吸引適合人才、關鍵人才的留任。

反映家族企業未來挑戰議題時，人才居關鍵的資源角色，一是在「量」的面向需有新血增強專業與實力，二是將外部專業見解與企業內部重臣之豐厚經驗融合，創造組織巨大創新能量，迎接萬變的挑戰等「質」面向議題的解決。

老臣，於是在此企業變革階段扮演的角色，也如同在早期快速成長與擴張時一樣重要。面臨家族企業轉型、主要經營者接班與替換，以及新血加入與來去的窘境，常常面臨下列議題：

議題1.隨著企業創新需求之急迫，與企業新血或替位接班者的經營理念出現差異，形成隔閡。

議題2.限於隔閡，接班替位者不知如何重用老臣經驗，寧願與新進之專業經理人共同打拚，終而形成派系拉鋸，新舊經驗融合越趨困難。

議題3.拉鉅嚴重者，在企業內不再有績效展現之舞台，只能選擇離開，或另闢戰場。

若從資源基礎的策略切入，深諳組織經營之要與經驗的老臣，是企業關鍵核心資源、未來競爭力延伸的基礎。特別是當這些資源在市場上是相對稀有或無法模仿時，企業即越具有高競爭力的可能。

企業可透過人才升級或轉型，善用老臣達到上述效益：

老臣階段性隱身計畫

對預計五至八年退休的老臣，展開計劃性的關鍵任務移轉。

消極目的是讓經營接班人及各階潛力人才，透過漸進式承接老臣之關鍵執掌與任務，穩定累積實力，使企業承擔較低的人才移退風險； 積極目的是希望透過關鍵任務移轉過程，習得重臣的珍貴經驗，並創造融合經驗。

重臣階段性隱身計畫通常需搭配下列制度相輔相成。

顧問制度發揚、傳承實務經驗

透過此運作，可以尊重老臣的貢獻與能力，使其於企業保有尊嚴；並讓智識資產得以在企業內流轉；透過關鍵任務指導及移轉，使潛在管理接班人才、高潛力人才，甚至是企業少主與老臣間產生經驗交融的機會與平台，進而具經驗觀點交流的可能性，強化組織永續經營的能量。

需注意的是，此項運作並非僅透過職位或職稱調整設置可發揮效能，如總經理辦公室或總經理特助，尚需搭配計畫性的關鍵任務移轉，與有系統的彙總與建置在此過程中所有珍貴的智識內容。

建置企業智識管理中心

企業的智識管理中心建置就是留下無形資產交彙的關鍵管理工具。企業可依據經營管理及任務移轉需要規劃智識管理中心架構，並不斷透過企業內部使用者回饋等訊息，優化管理方式與提升資訊內涵，使老臣經驗得以保存並積累。

透過人才升級與轉型規劃，逐步將過去戰績輝煌老臣的時間與職責重心，由衝鋒陷陣轉為核心協助，家族企業內部資源得以傳承，同時避免企業核心頓失依靠，也幫助老臣調適面對企業轉型、經營環境、以及角色之轉變。

2013-08-13工商時報