小心變成一人部門

小心變成一人部門

杜書伍/聯強國際集團總裁兼執行長

一般主管經常單純認為，管理一個部門等同於管理一群人，主管的職責就是不斷分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，是一次又一次被動地接受所分配到的工作，加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管見招拆招，針對每次不同的狀況即時做個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。

在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的個案，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況；主管則陷入不斷指派工作、解決部屬所產生的問題，部門一日沒有主管很難運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。

有效管理一個部門的方法可分為二個層面，首先，必須依照部門在整個組織中扮演的角色，建構部門的運作系統與制度，並且將各個運作予以模組化；再根據此一架構指定部門成員的工作職掌。

也就是說，讓每位成員都能夠在部門的整個運作中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，才能避免分工不清的情況，以及「三不管地帶」的出現。

緊接著，主管須針對每個模組，設計每位成員(或部門內每一個功能運作)的細部作業方式與方法，如此，每位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時讓整個部門的運作形成一套完整的系統。

當主管在設計部門運作流程的同時，也已經大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管有效管理一個部門的重要方法。

理論上而言(亦即報表的設計是正確完善的情形下)，報表可充分反映一個部門的實際運作，主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每周、每月運作狀況，並從數字異常來發現問題，進而做出適當處置。

此外，從報表中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸，從而找出改善的方向；主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，做為裁量依據。

主管對於報表透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，報表系統建立了，但主管並未花足夠時間詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！

主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是個耗費時間且需要講求技巧的過程，卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。

當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10%的時間精讀報表、發現問題；花30至40%的時間處理運作問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60%的時間，用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。

唯須注意的一點，是這樣的時間分配並非固定不變，比方，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。

如此一來，將可兼顧部門日常運作，同時也有充分時間與心力來規劃、推動專案，提升部門整體效能。

2013-04-24 工商時報