集團總管理處的五個核心

集團總管理處的五個核心

林隆儀/臺北大學企業管理學系兼任副教授臺北大學企業管理學系兼任副教授

經營多事業或跨國企業的公司，為使集團企業創造預期績效，組織結構上都設有總管理處，主導策略規劃與管理。

例如，台塑關係企業設有總管理處，統籌六個事業部、二個專案組及集團企業的運作；統一企業集團設有總經理辦公室，掌管集團企業的投資、經營、行銷、資訊、食品安全，以及各事業的發展。

核心議題

總管理處屬於公司策略層級單位，扮演集團策略幕僚的角色，負責研擬事業進出、資源分配等策略性決策。總管理處位高權重，動見觀瞻，在執行策略決策時，須關注下列核心議題。

　1.明定職權關係

企業管理走上複雜化，包括事業範疇複雜、地理區域擴大，總管理處和各事業部運作與協調，繫於明確的職權關係與資源整合，目標是提高集團長期獲利能力。

職權關係主要是在決定集權與分權的分野、範圍與程度，以及協調與整合機制，明確授權可以讓各事業部放手發揮競爭優勢，嚴密的協調與整合機制可以有效掌握例外管理原則，引導集團邁向正確目標。

　2.避免短期操作

總管理處要發揮站得高、看得遠的本事，須著眼長期策略觀點，善盡指引各事業部兼顧目前績效與未來發展的職責，更重要的是防止事業部因為過分追求短期利益而任意削減投資、研發、生產、行銷、廣告預算，犧牲長期發展動能。

　3.防止資源競爭

總管理處位居策略高度，須激發各事業部達成更高層次共同目標的共識，有效防止內部資源競爭，避免損及集團企業經營綜效。

事業部資源運用能耐與績效須納入經理人考核項目中，引導正確使用資源，創造最佳績效。

　4.正確配置資源

多事業部經營活動需有嚴密的協調與整合機制，共同性事務集中管理，可以精簡用人，創造綜效，專人專責管理更可以提升效率及品質。正確配置資源，將有限資源做最有效使用的責任落在總管理處，例如防止組織部門重複設置的不合理現象；避免職責重疊的無效率現象。單位重疊設置，資源重複配置，浪費莫此為甚。

　5.管控移轉定價

經營多事業的公司常涉及移轉定價問題，賣方部門希望訂定高價格，突顯經營績效；買方部門堅持低價購入，創造成本優勢，事業部間爭論不休，勢必破壞內部合作與協調，此時需要以總管理處位階，出面溝通與協調，管控移轉定價。

策略任務

總管理處要引導多事業部達成集團企業目標，除了需有策略觀與方向感，更要有執行策略的智慧與勇氣，因為總管理處經理人肩負監督策略執行成效的任務。

　1.強化集團策略控制

總管理處主導規劃與協調多事業的目標與策略，指引及授權各事業部達成目標，上下層級權責分明，一方面可以強化集團策略的控制作業，一方面有餘力發展嶄新經營模式，協助各事業建立可長可久的競爭優勢。

　2.強化公司財務控制

經營多事業的公司，營業據點分散，需要建立一套強而有效的策略控制機制，總管理處負責建立此一機制及後續管控作業。集團企業通常採用利潤中心或責任中心制，事業部盈虧及獲利情況一目了然，獲利能力成為評估事業部經營績效的指標。

此外，可以根據各事業部獲利能力及發展潛力，做為調整資源分配的依據。

　3.致力提高內部效率

企業經營規模擴大後常出現效率低落，浪費頻傳，官僚成本高漲的不合理現象，使企業居於不利的競爭地位。集團企業採用責任中心制，各事業的經營效率與成果清楚，而且可以互相比較；經理人的權責明確，成本與績效一目了然，都有助於提高內部效率。

　4.關注利潤長期成長

總管理處必須站在策略高度，消除組織溝通與協調問題，克服組織成長與發展的限制，關注利潤長期成長與競爭優勢相關議題，防止及糾正個別事業因為追求短期利潤而犧牲長期發展的現象。

總管理處最大的挑戰在於人才難求，尤其是最高主管(總裁、執行長或總經理)，身負集團企業經營成敗的任，但精通多種事業經營與管理者不可多得；最高主管之下通常都設有多位經理人，掌管及協調不同業務。總管理處經理人必須熟諳各事業，還需有整體觀、策略觀，靈活的經營構想，創新的管理思維，帶領集團企業打贏經營戰爭的決心。

2013-06-21工商時報