避陷阱 做改變－競速時代 企業優勢只能維持五分鐘

避陷阱 做改變－競速時代 企業優勢只能維持五分鐘

Rita Gunther McGrath /本文摘自《哈佛商業評論》六月號

談到策略，我們需要承認一件事實：永續競爭優勢，在現在是例外，而不是規則；短暫優勢，才是新的常態。短暫優勢下的領導人，體認到速度的必要性。迅速而大致正確的決策，將取代精準但緩慢的深思熟慮。在優勢只能維持五分鐘的世界，可能一眨眼就錯失機會。策略的重要性更勝以往，只不過不再著眼於現狀。

競爭優勢從「開展」流程開始，這時組織確認某項機會，並運用資源好好發揮這項機會。這個階段公司所需人才，是要能提出各種構想，耐得住試驗與一再重複，但可能不喜歡管理大型複雜組織所需的制式結構。

下一個階段屬於「衝刺」的階段，此時商業構想已達規模。這時需要的人才，必須能在適當時機組合品質夠好的正確資源，實現這個構想的承諾。

接下來，就可以開始「收穫」期，在獲利與市占率取得佳績，但也迫使競爭者出招回應。這時公司需要的人才應精通併購、運用分析做決策，以及效率。

正由於方案的成功，往往誘發競爭，從而削弱優勢。這時公司須重新設計自己的做法，以維持住優勢。這時企業需要的人才，必須無懼於全盤重新思考商業模式或資源。

避開7大陷阱

在高速運轉環境下工作的主管，大都深知改變營運模式的必要。但根深柢固的假設，經常把公司引入陷阱：

陷阱1.率先行動者的陷阱。是指相信率先進入市場並擁有資產，就可以創造永續地位。

陷阱2.優越性陷阱。許多既有業者看不出有必要投資改良基礎穩固的產品，直到後起之秀的創新趨於成熟，此刻才後悔，往往為時已晚。

陷阱3.品質陷阱。許多企業堅持高品質，超出顧客荷包樂於接受的程度。一旦較便宜、較簡單的產品達到一定水準，顧客會變節離去。

陷阱4.資源遭綁架的陷阱。大多數公司發號施令的人，是負責高利潤大型事業部的主管。這些人沒有把資源移轉到新事業的意願。

陷阱5.空白地帶的陷阱。如果機會無法明確歸入既有架構中，企業往往就此放棄，而不會設法更動組織。

陷阱6.建立王國的陷阱。這種制度會助長囤積、官僚作風、強烈維護既得利益；也會壓抑試驗、反覆學習、冒險。這麼一來，喜歡嘗試新事情的人就會離開。

陷阱7.零散創新的陷阱。許多公司沒有一套建立新優勢組合的制度。因此，創新得靠個人推動，成為斷斷續續的流程，很容易受到景氣循環波動的拖累。

創造短暫的優勢策略

企業希望創造一個短暫優勢的組合，就必須在營運方式上，做出8項重要改變：

改變1.以競技場而非產業為著眼點。傳統管理學有個頗受推崇的觀念，是經由檢視與你公司類似企業的相關資料，找到適合的策略。今天的策略，涉及協調整合所謂「競技場」內的競爭行動。競技場是指顧客區隔、產品與產品提供地點的綜合體。這不代表產業已無關緊要，而是產業層次的分析無法提供全貌。

改變2.設定廣泛的主題，讓大家試驗。今日的高明策略家當然會檢查資料，但也運用先進的模式識別、直接觀察，還有環境中微弱訊號的解讀，以設定廣泛的主題。在這些主題中，會讓員工自由嘗試不同的方法與商業模式。

改變3.採行支援創業成長的指標。眼看著優勢來來去去，傳統指標可能會因設定不合理的決策法則，而扼殺了創新。以淨現值法而言，假設每項開始的方案都會完成，而且利益可持續相當長時間，甚至一旦終止，還有「殘值」剩下。如此一來，會導致企業對新機會投資偏低。

改變4.聚焦於經驗及解決問題的方案。顧客渴望為他們精心設計的體驗，以及針對他們問題的完整解決方案，但極少有公司提供。善於把握短暫優勢的公司，會設身處地為顧客想，思考他們希望達成的結果。

改變5.建立堅實的關係與網絡。實證資料顯示，大多數成功且搶手的員工，也擁有最堅強的網絡。許多公司了解，與顧客的關係穩固，是重要的優勢來源，因而開始投資在社群與網絡上，加深與顧客的連結。

改變6.避免粗糙的改組；學習健全的撤離。讓顧客作好準備，從舊有優勢移轉出來，其實和讓他們採用新產品很類似，只不過剛好反過來。並不是所有的顧客都會以同樣速率移動。哪些顧客該首先移轉，哪些次之，是有順序的。

改變7.有系統地進行早期階段的創新。如果優勢最終會消失，就該有個流程，讓新的優勢能加入組合。這代表你的創新流程應該仔細協調統合，而不是斷斷續續推動方案的大雜燴。

改變8.試驗、重複、學習。公司永遠會犯一個大錯，在規畫新方案時，還是沿襲對已有基礎事業所用的方法。其實，它們應聚焦在試驗與學習，並在有新發現時，作好移轉或變更重心的準備。

2013-05-28 工商時報