日本首富經營學 在美挫敗 改變UNIQLO的全球經濟戰略

日本首富經營學 在美挫敗 改變UNIQLO的全球經濟戰略

月泉博/本文摘自大智通文化行銷新書《UNIQLO掌握世界第一的經營方式》

「只能賣給日本人的衣服，以後連在日本都賣不出去。」這是2009年9月UNIQLO(優衣庫)社長柳井正在迅銷集團事業戰略說明會上劈頭說的第一句話。意思是，隨著經濟與社會的全球化，全世界正快速演變為單一市場，純內需型(國內消費型)經銷商將被全球經銷商驅逐。未來若不能成為行遍全球市場的品牌，連在日本都無立足之地。

UNIQLO進軍海外的時間點比較早，於2000年六月就在英國倫敦成立子公司，隔年九月，率先同時在倫敦市開了四家國外分店。之後又在英國境內一口氣建立21家店面的連鎖網路，但幾乎都沒有好成績，家家虧損。所以到了2003年，就只剩下倫敦市內與郊區的五家店，大膽關了其他16家店。

三原因促海外展店挫敗

業績不好的第一個因素，是將經營全權交給當地的英國幹部與團隊負責。英國是個階級社會，經營人、幹部、店面員工之間很容易壁壘分明，趨於保守。一開始就不可能達成不分階級、攜手同心炒熱氣氛的UNIQLO經營方式。

第二點是柳井說過的「三年開50家店」，結果真的往這方向走。其實柳井還說「三年要轉虧為盈」，卻被「開50家店」的加油聲蓋過，回過神來就開了一堆虧損店。

第三點是知名度不夠。倫敦擠滿了歐美知名品牌，一般廣告宣傳，根本無法吸引民眾關注這個來自遠東的休閒品牌。

回頭一看，當初開店的過程實在是魯莽躁進。順帶一提，UNIQLO進軍英國的時候，日本國內正好是刷毛布風潮的巔峰期。後來柳井在著作《一勝九敗》中嘲弄了自己當時的失敗：「我認為當時自己處於泡沫狀態。在日本大鳴大放，隨便就以為可以進軍海外，直接把日本的成功模式拿來用。但空有形式卻沒有靈魂，等於毫無內容。」

繼英國之後，UNIQLO在2002年9月在中國大陸上海同時開了二家店。然後2005年在北京開了二家，但這四家全都虧損連連，結果不到一年就收掉了。

中國大陸事業包含了英國方面的反思，因此挑選在日本大學留過學，進入UNIQLO累積經驗的中國籍職員擔任總經理(社長)。柳井以為，這樣就能貫徹日本UNIQLO的風格，但出乎意料的是，這位總經理打算「在中國大陸打造新的UNIQLO」。（摘自《用一天拋下成功》）。

2005年好不容易在美國首次開店，三家店都開在紐澤西州郊區的購物中心，完全缺乏知名度，最後也都是默默收攤。

全球旗艦店是新解答

UNIQLO扭轉海外展店劣勢的關鍵，是「全球旗艦店」。

旗艦店是大型店，面積至少是標準店(目前賣場面積約300坪)一倍以上(最大旗艦店是1,500坪的銀座店)。旗艦店開設在全球主要城市，功能在利用UNIQLO最高水準的行銷手法與視覺提案(Visual Merchandicing)，展示研發中的最新內容，發揮品牌功能。

柳井會找到全球旗艦店這個新的解決方案，是來自對美國展店挫敗的反省。一開始，UNIQLO美國分店不是開在繁榮的曼哈頓，而是郊外住宅區的購物中心。這樣一點都不顯眼，好賣的也賣不掉了。

「以日本國內來比喻，就像一個沒沒無名又不做宣傳的國外品牌，不選在東京都心開店，而是在埼玉縣或千葉縣的購物中心開店。美國本來就不認識UNIQLO，所以客人不太上門，自然也賣不出去。」（摘自《用一天拋下成功》）

另方面，UNIQLO為了消耗大量滯銷的庫存，在紐約蘇活區租了80坪店面，舉辦類似暢貨的大拍賣，結果竟然比之前三家正式店家賣得還好。

柳井有了這個經驗便說：「我發現車水馬龍的大城市，有許多對服裝有興趣又敏感的民眾，這才是做生意的地方。」所以UNIQLO後來就徹底改變全球戰略，進軍該國最大城市的繁華地段氣派開店，先提高知名度，再增加店家數量。

因此2006年11月，UNIQLO在紐約蘇活區第一等地段開了當時面積最大，賣場面積1,000坪的全球旗艦店第一號店「UNIQLO蘇活紐約店」。

這家旗艦店由佐藤可士和(創意總監)，以及片山正通(室內設計)、Markus Kiersztan(美術總監)等第一流創作人進行製作。開幕前，更在曼哈頓各地設置貨櫃屋臨時店進行預演，分發一流創意人製作的免費雜誌，推出UNIQLO原創CD等，以各種促銷策略提高知名度。

結果這招成功的起死回生，可謂失敗為成功之母。後來UNIQLO順利地接連成立旗艦店，包括倫敦(311牛津街店)、巴黎(歌劇院店)、上海(南京西路店)、大阪(心齋橋店)、台北(明曜百貨店)等。2012年3月，UNIQLO以凱旋回鄉之姿，在東京銀座盛大成立第九家全球旗艦店。

2013-08-09工商時報