改寫遊戲規則 四路合擊 創新醫療、金融服務

改寫遊戲規則 四路合擊 創新醫療、金融服務

Kamalini Ramdas、Elizabeth Teisberg等/本文摘自《哈佛商業評論》12月號

與產品製造相比，能重新界定提供服務方式的破壞式創新較為罕見。要重新界定服務，須先對如何滿足顧客需求有深入見解，並非由破壞式科技(disruptive techonolugy)來引導(破壞式科技通常會迫使人們質疑基本假設)，因此組織必須努力克服「有違自家慣例」和「有違顧客期待」的心態。其中的挑戰，在於提供經理人一套系統式的方法，針對服務的定義和提供方式，質疑基本假設，看見大幅提升成效的契機。

以下就從醫療、金融產業的創新，點出四個面向，做為組織關注焦點：

面向一、互動結構

服務提供者和顧客的互動可分為四類：單一提供者對單一顧客、單一提供者對多名顧客、多名提供者對單一顧客、多名提供者對多名顧客。最具效益的結構為何，要看顧客在互動中分享經驗或資訊時，得到的價值是否增減，以及專家間的溝通能否提升服務。

這項決策取決於二個問題：

{         共享經驗或資訊的創造，能否為顧客增添價值？

提供者在許多個別互動裡傳達相同的資訊，似乎是個好機會，可以改為同時服務多名顧客，以減低成本。但成本只是一個面向；價值才是真正考量。顧客或許能從與其他顧客的互動或經驗分享中受惠。另方面，顧客可能會顧慮隱私或個人性，所以醫療業奉一次服務一名病患為圭臬。關鍵問題就在，顧客體驗是否會因另一名顧客的共享，提升或減損。

{         顧客需要多名提供者緊密溝通嗎？

充分理解病患的醫療狀況，可能需要好幾個診斷觀點。西德頭痛中心看診的第一步，就是病患與三名專科醫師在同一個房間內一對一互動，接著診療人員立刻開會，診斷病患的問題，之後各組需要類似治療的病患，接受同一支跨領域診治團隊為期一周的門診療護。

面向二、服務範圍

在設計服務時，可以在為具備共通需求的顧客群帶來卓越成效，或為那些需要差異化的顧客量身規畫。在這個層面上，有二個重要問題：

{         有哪個顧客區隔，採用類似的互補服務嗎？

紅色俱樂部、西德頭痛中心等創新醫療保健提供者，都在這個問題裡挖寶：以病患定義群組，據此緊密整合服務。整合做得好，就能改善溝通效率，培養團隊專業。

{         互補服務的問題，會影響顧客成效嗎？

若是顧客難以取得或使用那些服務，可能就該重新審視服務範圍。

面向三、服務分工

每當服務範圍變動，企業也能藉由檢討誰實際提供了服務，創造大量價值。請探索下列問題：

{         員工的專業與工作相符嗎？

像是為貧窮國家提供醫療照護的組織「健康伙伴」(Partner in Health)，創造了「陪同者」的角色：他們是病患的親友，受償陪伴病患赴診，也居家協助，讓病患服用醫生開立的藥方。

{         哪些內隱的社會假設影響分工？

醫師通常假設，一對一會面是與病患建立信任的必要條件。這類假設會矇蔽專業工作者，錯失達到相同目標的其他途徑。

面向四、服務地點

通常會根據服務提供者的需要來界定，而不是顧客的需要。但服務無法親民便民，效率和成效都可能大打折扣。地點是重新定義服務的有力工具。

{         地點限制了顧客可享有服務或成效嗎？

像孟加拉貧民窟大量的消費金融服務需求，讓微型銀行業務企業安儲(SafeSave)董事長兼創辦人Stuart Rutherford深感震撼。

{         溝通和資訊需求有變動嗎？

最佳服務地點應是要能調和搭配提供者與顧客的資訊和溝通需求。

通常，某一個面向的變動，可能會觸動或阻礙其他三個面向的創新機會。重新界定的服務範圍，通常會帶動分工與地點的變化。在運用這個架構，確認、評估服務創新機會時，經理人需考慮到，任一面向問題的答案，會影響其他面向問題的解答。

2012-11-30工商時報